PG电子如何设计人生职业规划？内容来源： 笔记侠「智者侠行」读书栏目直播分享。 分享嘉宾：贺芳芳，bcc苏泽咨询创始人、《商业模式新生代（个人篇）》译者。 责编 金木研 第 7692 篇深度好文：5215 字 13分钟 阅读

　　因为他们不把岗位当岗位，而是明白这个岗位是为了解决客户的什么需求。他们明白，职业的存在根本并不是先有一个岗位，而是因为一群客户有一个需求，他们需要有一套解决方案，于是才有了这个岗位。

　　所以，他们致力于更好地解决客户需求，这样，即使这个岗位因为组织调整消失了，也能通过客户未满足的需求，找到新的职业。

　　在传统的职业规划中，一般先测量兴趣、性格，以此做出职业评估，选择与之匹配的职业方向，规划一个长期的职业路径，在工作多少年之后成为中高层。

　　所以，现在我们强调另外一个概念，通过职业建模，动态地识别和设计职业生涯，通过绘制、反思、修正、测试四段式的职业重塑流程，拥抱快速变化的商业环境和自我。

　　就像创业，我们对于某一类人群产生洞察，希望给他们创造和交付某种价值，以此获得收入，换言之，我们设计了一种商业模式。

　　但几乎每个最初的商业模式都不太成功，当我们把产品或服务真的推向市场，你不得不去改变，甚至彻底改造它。我们必须对我们的商业模式持续地更新与迭代。

　　职业发展的模型，就是一个最小单元的商业模式，我们把每个人都视为一家公司，你如何用经营的视角，去分析自我价值的实现，设计职业价值的可持续成长？

　　这一切追溯到被企业界广泛使用的商业模式画布（Business Model Canvas），它用9格商业底层要素，可视化地呈现一家公司如何创造价值、交付价值并持续增长背后的逻辑与运作机制，并经过多年的发展，衍生出一整套的商业推演、创新与战略管理的方。

　　在商业模式画布基础上，Tim Clark、Bruce Hazen、Alexander Osterwalder撰写了全球畅销书《商业模式新生代（个人篇）》，由此发展出了一套职业生涯设计与企业人才发展的工具——个人画布（Business Model You），它同样使用画布9格，可视化呈现工作价值链，构建动态的职业模型。

　　与此同时，他们也开启了对于团队的研究，企业的商业模式以及愿景、使命、价值观如何传递给各个团队，团队如何快速理解并适配组织的变革，对齐企业战略？团队如何突破，跨部门团队如何高效协同，向上向下管理？Tim和Bruce随后设计的团队画布（Business Models for Teams），完成了从组织，到团队，到个人的价值全链路传递。

　　如此，从组织到个人，从宏观到微观，企业商业的每一个层级，都从思考为客户带来的价值出发，自上而下，将组织价值通过每个人传递给客户；自下而上，每位职场人都了解组织的经营逻辑与团队的价值承载，以更广阔的商业视角，打破组织发展中的僵化和低效，拓展更大的可能性。

　　从组织，到团队，到个人，三张画布快速拉通，帮助个人从组织的全局宽广视角，审视和设计职业发展之路。

　　说回个人画布PG电子官方网站，大家在看它的时候，千万不要当表来填，它不是一堆待处理的任务，而是价值实现的链路，以及营收的设计逻辑，是相互依赖、相互作用的要素共同组成的系统，它隐藏着一个非常重要的底层逻辑——工作的本质是设计、创造和传递价值。

　　在这张个人画布中，价值主张为核心，因为清晰价值主张能够连接客户的需求与我们的差异化价值。价值主张以及它右边的部分叫做商业前台，左边部分叫做商业后台。

　　我一直跟我的团队小伙伴说：“你的工资不是我发的，你的工资是客户和业务给的。不要简单地看你在公司岗位上做什么，而要看你的工作到底在为哪些不同的客户创造价值。你不管留不留在这个团队，把这个问题想清楚了，你在任何地方都有立足之本。”

　　许多职场上的委屈，都来自于我有一个很好的idea，可是别人不知道或者不支持，其实就是缺少渠道通路。简单来说，渠道通路就是我们能够影响和说服客户的方式。

　　简单来说，客户关系就是复购。但是放在职场里，什么叫复购呢？当别人遇到某件事的时候，第一个想到的就是跟你协同。

　　我们都期待在职场里得到一定的东西，比如人脉、工资、奖金等等。那么，大家有没有想过，我们的奖金的绩效相关方是谁？也就是人脉、工资、奖金是因为进行了什么连接，创造了什么价值，获得了什么认可才有的呢？

　　前台和后台打通是一个全局构设的逻辑，通过设计把我们的核心资源转化成别人的需要，为别人提供的价值，从而得到我们所期待的收获。

　　在个人商业模式里面，自己是最重要的核心资源，我们常说：“你是自己的瓶颈，也是自己的答案。”那么，我们如何能够去找到自己的“超能力”，在人生的年龄不断升级我们的价值呢？

　　在一个春夏秋冬四季分明的环境里，树叶会随着四季交替而变化，一个岗位也最容易被环境影响的。有可能组织的战略或架构一变，岗位的名称就变了，甚至直接没了。如果我选择职业时盯着的是树叶，往往是最脆弱的。

　　如果我盯的是树枝，它就会持久一些，春夏秋冬四季轮回中不会突然断了，除非遇到打雷与强风等特别极端的事件。

　　假设我现在进入某个大公司PG电子官方网站，如果我觉得自己在这里只能干产品经理，这就有点像成为树叶。但如果我很想和这家公司一起发展，愿意接受轮岗和变化，我就是一根有韧性的树枝，有一定的抗压性。

　　所谓的树干就是行业，比如我可能过去在金融行业里发展，现在想在能源行业里发展，因为后者行情好，更粗更结实，也更耐造。

　　有一句话叫“这个世界最不会被替代的，是人类永恒的需求。”其实，树根指的是你为什么样的客户的什么需求服务。简单来说，就是你是否扎根客户需求在做事。一旦这样做了，岗位、公司、行业对你的影响都不会太大。

　　在整个职场上，我们不要简单地看作你为公司或为哪个岗位打工，一定要看的是我为哪个客户群体服务，这个客户群体在减少还是增长？我们一定要弄清楚的是有多少客户是我能服务到的，同时有多少客户是认可我们的？这是职业发展的生命力所在，也是职业天平的两端。

　　职业天平的右侧包括：你到底为谁在解决问题？你在解决他们比较重要的需求吗？这些客户在增长还在消失？如果在消失，你能不能帮助新的客户解决问题？

　　职业天平的左侧包括：你是谁？你喜欢和擅长什么？是否会不断提升自己？是否能熟练使用每个不同时代的工具？有多少人愿意帮我们？

　　如果这两端不断地缩小，我们的职业生涯就真的垮掉了。所以，首先要反思客户要素，其次要反思“我是谁，谁能帮我”这两个要素。

　　我把职业生涯分成了三个阶段，分别是青铜、黄金和铂金期。在青铜早期，我们需要不断地历练，提升个人能力，夯实技能，了解自己；到了青铜后期和黄金期（工作5年到10年之间），我们需要不断寻找职业蜜罐区，去创造最大的价值。

　　每一个职场人，不管你在哪个岗位，你扮演哪个角色，你处于哪个职业阶段，都应该花一些时间去关注这个世界的变化。

　　你既要知道公司业务会往哪个方向走，即客户愿意买单的东西到底是什么，也要了解整个行业在经济趋势下的变化，也就是去累积商业洞察力。

　　这里再推荐一个工具，叫生命线故事。这个工具的底层逻辑是我们相信人生的重要时刻会塑造和成就我们。

　　生命线有纵向、横向两个维度，横向是时间轴，纵向是情绪的高和低。按照时间线把你人生中重要的事情写在生命线上，然后连成一个完整的故事，接着用生命线去做一个深度的自我洞察和对话。

　　这些高光时刻有什么共性？它打动你的到底是什么？为什么会认为那是一个好的时刻？那些有挑战的时刻你是怎么度过的？在度过那个时刻的时候，有哪些人帮助过你？

　　生命线故事是一种结构化思维，也是一个可视化的思维，如果你愿意找三个伙伴聊一聊，在分享的过程会对关键事件的回忆更加完整。你可以在其中找到你相信的、你坚持的、你擅长的、你得到的，然后用这些问题去做一个很好的收敛。

　　它可以提升你对于客户的理解能力，提升你对趋势的洞察能力，提升你对自己的了解能力，从而对自己的职业生涯有一个完整的、高质量的判断。

　　商业模式画布的作者Alex 在很多年前说了一句话：“商业模式就像冰箱里的酸奶，是一定会过期的。”这是一个非常有趣的比喻，因为一家公司的模式再厉害，也一定会过时，我们需要不断迭代模式，在不同的阶段使用适合的模式发展。

　　今年上半年，高盛有个报告说：美国 7% 的岗位可以被 AI 替代，63%的岗位会得到 AI的辅助，只有 30%的岗位不会受到 AI的影响。我看到之后就给我的小伙伴讲一句话：“我们这个年龄已经很难成为 30% 了，但是我们可以努力让自己成为了63%。”

　　2016 年，麦肯锡出过一个报告，说根据一定的数据推算，接下来 15 年是职业大变迁的 15 年，就是中国有一个亿人需要重新就业。因为近几年的疫情、战争和科技的变化，这个时间大大缩短了。

　　面对职业大变迁，我们首先要关注或接纳这个变化，同时，当我们能描述清楚个人画布的内容之后，做一个深度的自我对话，接下来可以用提问清单中的三问来帮忙做迭代方案的诊断。

　　简单来说，这个提升有两种情况，第一种是我的能力很牛，但是现在没有被发挥出来；第二种是我现在扛着很大的任务，但是我的能力还不够。

　　离开分为三种：第一种离开是换岗位，可能换个工作环境更能发挥你的优势，更适合你的长远发展预期；

　　当我们面对冲突，但是没有到不可调剂的状况时，就应该思考是不是应该调整自己的工作风格，比如换种沟通方式。

　　面对快速变化的无序世界，很多人都感到焦虑。回顾我创业十三年的历程PG电子官方网站，前面的三四年都是蒙着头创业的，为了创业而创业。

　　客户的需求才是职业的存在根本，职业的存在根本并不是先有一个岗位，而是因为一群客户有一个需求，他们需要有一套解决方案，于是才有了这个岗位。所以一定要清楚地看到我们到底在帮哪些客户，解决的是边边角角的问题，还是核心问题？

　　当我们在帮一群增长型的客户解决一些比较重要的根本性问题时，这个岗位一定是稳固的，或者说这个工作本身就是有价值、有前景的。

　　试着去建立你的模式，并用模式去做职业阶段的决策匹配，思考这个职业阶段需要具备什么能力，谁能帮我累积这个能力，这个能力能不能转化成下一个阶段的资源？

　　我们不光要看职业阶段的职业课题，还要试着把每一个阶段的职业课题变成商业模式的模式课题，这样才能良性运作起来。

　　真的要做好一个事，就不能只懂一个事，我们要成为一个杂家。比如我会用现状画布来整理今年的工作重心，当外部发生变化时我就调整一下模式。同时，我也会设计一张未来画布，试着用模式的方式去解构、推演和做决策。

　　业内有句话叫，“影响职业发展的外部因素有且只有两个，第一个是环境带来的机遇，第二个是我们身边的人。”所以，一定要保持对环境的敏感度，一定要卡出时间去看一些你不喜欢的报告、，试用新的科技。

　　这3个原则，可以帮助我们不断地创造价值、突破价值，实现价值变现，在任何一个经济周期里都能找到立足之地，甚至能够把他们拥有的东西转化成别人想要的。